Executive coaching – Trecerea de la “eu” la “noi”

un articol de Anne Field, tradus de Alexandra Cojocaru

Când un inginer cu performante de top, al unei  companii farmaceutice a fost promovat la primul său loc de muncă intr-o pozitie de management, a început să-si indeplineasca  îndatoririle cu entuziasm si dorinta de a reusi. Din păcate , marele său entuziasm nu s-a tradus într-o mare performanță .

De ce ? Pentru că el a fost obișnuit să fie în centrul atenției ca un performer individual și a primit laude continue pentru munca sa , a presupus că ar fi acelasi lucru si în noua sa poziție . Ceea ce nu a reușit să recunoască, ceea ce nu a fost instruit să recunoască – a fost că, în calitate de manager, concentrarea sa ar trebui să treacă de la rezultatele personale la a obține cele mai bune rezultate de la alții. Deci, a început să își îndeplinească îndatoririle în felul său verificat și adevărat: concentrându-se pe propriile sale performanțe și abilități, spunand celorlalti ce să facă , și în general, comportandu-se ca “cel mai destept copil din cameră”.

Rezultatul? Resentimentele pentru noul manager au crescut foarte rapid in echipa, într-o asemenea măsură, încat au început să treaca peste capul lui, plângându-se de tratamentul lui  superiorilor din organizație.

“Șeful lui era gata să-l demita “, spune Stanlee Phelps, un executive coach si senior vice presedinte la Lee Hecht Harrison in Irvine, California , care a fost chemat in ajutor, pentru a schimba  comportamentul noului manager fata de cei din jur.

Din fericire, intervenția lui Phelps a reusit.  Atunci când, spre surprinderea sa, a aflat că departamentul său a fost la un pas de o revolta, noul manager a fost de acord să facă unele schimbări – cerand opinia altor persoane, de exemplu, și rotirea în mod regulat a responsabilitatii de a conduce întâlnirile între membrii echipei. În timp, el si-a transformat abordarea și a schimbat opinia grupului.

Tranziția nu trebuie să fie atât de provocatoare. Într-adevăr, există mai multe etape pe care  organizațiile ar trebui sa le respecte pentru a ajuta indivizii sa faca trecerea de la mentalitatea “eu” la mentalitate  “noi”. Vom ajunge la aceste etape în câteva paragrafe. Dar, în primul rând, este important să înțelegem rădăcina problemei.

O schimbare dificila

A deveni  manager  pentru prima dată prezintă multe provocări . Una dintre cele mai subtile și dificile consta in a face schimbarea  în mentalitate: trecerea de la “ eu” la “noi”.  În centrul acestei provocări este faptul că  veritabila performanță individuala, pentru ceea ce a fost promovat individul,  nu mai este ceea ce se cere de la noul job. De fapt, noul imperativ este opus: concentrare pe ceilalti, obținerea celor mai bune performanțe de la o echipă  mai degrabă decât doar de la sine, dezvoltarea capacităților și a potențialului angajatilor directi.

Ca manager, spune Hal Leavitt Kilpatrick profesor de Comportament  Organizational la Graduate School of Business Stanford , “ești atat de bun pe cat de buna este performanța oamenilor tăi.”

Deși acest lucru poate fi evident pentru managerii cu experiență, nu este la fel pentru toată lumea. Multe organizații neglijeaza sa faca acest lucru cunoscut in mod explicit in momentul in care promoveaza indivizi cu performante ridicate in primele lor pozitii de management.  ” În general, nimeni nu le-a spus ca regulile s-au schimbat” spune Phelps .

In plus, daca propria performanta le-a adus succesul de pana acum, cei mai multi noi manageri vor presupune ca cerintele noului job reprezinta continuarea a ceea ce au facut inainte, doar ceva mai vizibil.

Exista de asemenea problema unui ceva si mai adanc – cum se autodefinesc acestia : “Ei au un sentiment de identitate puternic construit bazat pe performantele competentelor tehnice”, spune Michael Watkins , profesor de practică la Insead, cu sediul în Fontainebleau, Franța , și Singapore, autor al “Primele 90 de zile”  “Strategii critice de succes pentru noii lideri la toate nivelurile “.  În plus, deoarece multi manageri noi sunt obișnuiți să primească recunoaștere pentru propriile contribuții, ei ar putea avea un moment dificil cand sunt nevoiti sa faca un  pas înapoi ca sa le permita altora sa fie in lumina reflectoarelor.

De fapt, trecerea de la ” eu ” la ” noi ” este ceva ce daca managerii nu sunt invatati corespunzator, ar putea dura ani de zile pentru a se intampla. ” Multi oameni nu fac această tranziție “, spune Susan Howington, prim-vicepresedinte si director general la Lee Hecht Harrison. Astfel, este extrem de important ca directorii executivi mai vechi să ia măsuri cât mai curând posibil pentru a ajuta managerii noi cu aceasta comutare. Unele posibile tactici includ :

  • Atribuirea unui mentor
  • Aratandu-le cum sunt perceputi din prisma propriilor subalterni
  • Legarea indicatorilor cheie de management cu recompensarea si promovarea.
  • Discutii focalizate pe  eforturile membrilor echipei
  • Ajutându-i  să vada imaginea de ansamblu
  • Modelarea comportamentului adecvat

 

Atribuirea unui mentor

Ajutorul oferit  managerilor in a dezvolta un nou mod de gândire este un proces pe termen lung, spune Watkins. Din acest motiv, poate fi foarte util sa le oferiti ajutorul unui coach sau mentor pentru a se întâlni, ca punct de plecare de baza. Acesta ar putea fi seful acelei persoanei, dar poate fi, de asemenea si cineva care se se ocupa de  procesul de dezvoltare a competențelor angajaților juniori. Nu contează care este alegerea, este cel mai bine în cazul în care coachul și managerul se pot întâlni față-în-față în mod regulat. În cazul în care nu este posibil, încercați apeluri telefonice săptămânale sau lunare.

O parte din rolul mentorului este de a urmări progresul managerului îndeaproape și să păstreze fise cu probleme pe masura ce  acestea apar, pentru a putea interveni, inainte de a fi prea tarziu.

 

Arata-le cum sunt perceputi din prisma propriilor subalterni

De multe ori, noii manageri nu au o înțelegere clară despre cat de concentrati sunt de fapt pe propria munca. Probabil cel mai eficient mod de a le arăta este de a face o evaluare de 360 ​​de grade, astfel încât managerii sa poata vedea cu adevărat ceea ce cred oamenii despre performanțele lor. “E ca o bâtă de baseball în cap”, spune Phelps Lee Hecht Harrison.  Acest lucru este util mai ales pentru tipurile analitice care au nevoie de toate faptele înainte de a-i putea convinge despre orice.

Indiferent ce fel de managerii sunt, așteptați două-trei luni după ce au început activitatea in pozitia de manager: vreti ca ei să fie in acel loc de muncă suficient de mult pentru ca alții să fie în măsură să-i  vada în acțiune, dar nu prea mult timp, fara a se ajunge in faza in care  comportamentul lor sa devina adânc înrădăcinat .

 

Legarea indicatori cheie de management cu recompensarea si promovarea.

Includeti in raportul de performanta al managerilor capacitatea lor de a dezvolta si a face coaching propriei echipe, precum si succesul activitatii subalternilor. Tineti cont si daca membrii echipei au fost  angajati de alte departamente. Acesta este un semn ca managerul a facut coaching efectiv cu echipa sa si le-a promovat eforturile.

De asemenea, baza maririlor de salariu si formulele de calcul a bonusurilor trebuie sa fie facute cel putin in parte avand in vedere http://www.dreamstime.com/-image21667379realizarile echipei.

La Fast Search & Transfer, o firma de cercetare din  Oslo, de exemplu, până la 50% din obiectivele  managerilor   sunt legate de finalizarea cu succes a obiectivului  fiecarui membru al echipei. Pentru a împinge managerii să recunoască contribuțiile tuturor membrilor echipei, “compania nu sărbătoreste atunci când semneaza un contract, ci doar in momentul in care livreaza acel contract unui client “, spune Ali Riaz, presedinte si CFO. “În acest fel, managerul este obligat să includă mai multe părți ale lanțului valoric, si priveste grupul ca un intreg”.

Mai mult, cand sunt anuntate promovarile, Riaz incurajeaza indivizii pentru munca lor in echipa . Nu poti vorbi despre importanta unui “ noi” , si apoi sa recompensezi un “eu”, spune el.

 

Discutii focalizate pe  eforturile membrilor echipei – nu doar pe efortul managerului.

Daca un manager care iti raporteaza nu dicuta cu draga inima despre contributia individuala a fiecarui subaltern direct, sau este tentat sa isi asume tot creditul, nu-l lasa sa alunce in grseala. Cand discuti cu el proiectele de success, fa-l sa extraga rolul jucat de echipa sa. Riaz, de exemplu, in mod regulat discuta cu managerii dupa ce au dus la sfarsit un proiect si ii roaga sa ii prezinte contributia membrilor echipei.

El isi aminteste despre un nou mananger care a creat animozitate in randul subalternilor sai pentru ca avea tendinta de a-si auma toate meritele pentru proiectele de succes. Asa ca , dupa un anumit proiect, Riaz l-a invitat sa descrie doar despre ce au facut alti oameni din echipa sa in afara de el. “Pana la sfarsitul conversatiei, am inteles ca alti cinci oameni il ajutasera si cum il ajutasera acestia”, spune el.

Mai tarziu, manangerul le-a trimisprin e-mail celor cinci multumiri pentru munca lor. Atitudinea lor a inceput sa se schimbe dupa acest eveniment, la fel si a lui.

 

Ajutându-i  să vada imaginea de ansamblu

Mentalitatea “ noi” este mai mult decat felul in care managerii isi conduc proprii subalterni.  Este de asemenea vorba despre imbratisarea ideii ca ei si departamentul pe care il conduc sunt parte dintr-o organizatie mai mare. Este nevoie de a schimba punctul de vedere al oamenilor despre cum se incadreaza ei in aceasta imagine de ansamblu.

Blythe McGarvie , fondator si presedinte al LIF Group , o firma de consultanta in management din Williamsburg , Virginia , și autor al Fit In , Stand Out : Mastering FISO factor – Cheie pentru eficienta in leadership, în afaceri și în viața ( McGraw – Hill , 2005) , oferă un exemplu în acest sens . Când ea a fost CFO al unui lanț mare  de supermarket-uri, si-a făcut un obicei in  a invita noii manageri la reuniunile dintre departamente. Ea își amintește un manager IT care, după participarea la o astfel de întâlnire, a venit cu o idee impresionanta  cu privire la  noul sistem în curs de dezvoltare și cum s-ar potrivi în procesele de organizare a intregii organizatii.

 

Modelarea comportamnetului adecvat

Atunci când problemele vin, mentorii noilor manageri ar trebui să sublinieze situatiile in care s-au confruntat cu probleme similar. Lamond Spherion, de exemplu, isi amintește  o parte din discuția cu un angajat recrutat din facultate care era concentrat  pe  lovituriile primite din partea managementului imediat dupa școală. Lamond spune ca a asociat experiențele sale cu cele din vremea in care era al doilea locotenent, când a fost aruncat în comanda unui  grup de oameni, dintre care mulți erau mai în vârstă și mai experimentati decât el. El a vorbit despre modul în care nu a reușit inițial să respecte opiniile lor și cum a învățat în cele din urmă să isi schimbe atitudinea.

Prin practicarea acestui tip de personalizare și afișarea acestui nivel de empatie pentru provocările unei noi persoane  manager, directorii cu experiență poate avea un impact profund asupra creșterii următoarei generații de lideri din organizatie.

 

Analizarea stilului membrilor echipei

Deseori, noii manangeri isi dau semana ca cea mai potrivita cale de a aduce succesul membrilor echipei sale este acela de a-i face sa lucreze in acelasi fel in care ei o fac.

Dar managerii nu isi pot trata oamenii din subordine ca si cand ar fi simplele lor versiuni, diferite doar ca marime si forma. Pentru a efectua o activitate de coaching eficienta si pentru a-si dezvolta proprii angajati – ca in scurt timp sa devina un “ noi”, managerul trebuie sa isi dezvolte propriile cai de a afla  acel lucru ce ar motiva fiecare subaltern in parte.

Incurajeaza noiii manageri sa se intalneasca personal cu fiecare om din echipa cu unicul scop de a-i cunoaste mai bine. Exemple de lucruri ce ar putea fi discutate in astfel de intalniri : “ Poveste-mi despre ceva ce a mers foarte bine pentru tine?” sau “ Ce este acel ceva pe care l-ai facut aici si de care esti mandru in mod special?” Richard Lamond, seful departamentului HR pentru firma de personal si recrutare Spherion, spune: “ Experienta mea este ca oamenii sunt dispusi sa se deschida.”

In acelasi timp sugereaza managerilor ca limbajul folosit in interactiunile zilnice poate avea un cuvant foarte important in a crea sentimental de “noi”, ca de exemplu “ Sunt foarte interesat de parerea voastra”. Poate parea neinsemnat, dar noii manageri deseori trec cu vederea importanta acestor inceputuri de conversatii.

Amintiți-vă: Ceea ce pare evident pentru manageri experimentați nu este încă evident pentru cei cu mai puțină experiență. În plus, managerii noi de multe ori sunt bombardați cu atât de multe sarcini și responsabilități, că nu este surprinzător faptul că ei vor tinde să se bazeze pe o cârjă sau două. Fac ceea ce au făcut bine în trecut, în loc de a delega munca și a construi  puterea echipei lor, este una dintre cele mai frecvent utilizate cârje executive de pornire. Chiar și cele mai simple sugestii, cum ar fi începutul eficient al unei conversație, poate parcurge un drum lung pentru a ajuta tranziția dificilă de la “eu” la “noi.”

 

 

Sursa : http://blogs.hbr.org/2009/01/moving-from-me-to-we/

 

Leave a Reply

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile necesare sunt marcate *

Poți folosi aceste etichete HTML și atribute: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>